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标准化暨精益生产方式

文章来源:分之合智库

分之合智库

发表时间:2017-05-21

分之合智库

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其实我们说的规范化管理就是泰勒的科学管理;丰田的精益管理、精益生产方式;稻盛先生阿米巴落实的基础;海尔的“OEC台账和日清日结、日清日高;它是细节决定成败的落地版。



     规范化管理、科学管理、精细管理就是细节管理。换句话说:规范化管理是指管理者和操作工的一举一动、一颦一笑都要有思维行为标准,并且是最高标准;它是粗放式管理的克星,豪放式决策的终结者;它比ISO质量管理体系认证更科学、更精准、更全面,涵盖了企业管理361°。它和ISO质量管理体系认证的最大区别在于它不仅是产品质量标准体系,更是一线员工和各级管理者各个环节工作的最高标准
     它最大的特点是通过分之合日考核把企业各个工序、各个环节无缝隙、无盲点的串联、并联在一起,最终通过分之合日考核把规范化管理、科学管理、精益管理的最高标准361°落地(执行力=标准+考核)。
     它不仅解决了中国企业掌门人最头痛、最困惑的执行力以及有标准不能落地的顽疾,同时它也解决了中高层的粗放式管理和一线员工粗放式生产的弊病。



标准化暨精益生产方式-分之合智库


规范化管理就像沃尔玛1.7米厚的综合手册一样,它是用一本本手册来体现,是一本本手册的叠加:

1.《生产操作步骤指导手册》是指每个不同工序的操作工要人手一本
     本手册的主要内容是通过四图一则一暴这套提炼规范化管理体系、落实规范化管理体系的工具,帮助企业提炼出员工各项岗位职责。每个操作工的岗位职责约为27~56条。然后根据每项岗位职责写出程序与规则。这个程序与规则就是我们中国企业认为的操作步骤和岗位标准他是指一线员工怎么干?干到什么标准?,并用分之合智能化日考核把手册落地。
     本手册的目的及作用:解决了企业的:产量低、质量差、研发创新能力薄弱、成本费用高,以及职责不清、分工不明和推诿扯皮。并为员工科学的薪酬奠定了基础,也为才高才低一个样、心好心坏一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样小锅饭做了绝育手术
2.《提高销售人员综合素质及高销售业绩操作步骤手册》是每个销售人员人手一本,并必备、必学、必考、必落地高标准销售操作手册。
     本手册的主要内容:根据当下企业现状用四图一则一暴日本营销模式而固化的营销激励机制;营销文化;营销人员心里缺陷修复;营销五法及销售技能技巧等
本手册的目的和作用:
     1)把营销激励机制;营销文化;营销人员心里缺陷修复;营销五法及销售技能技巧变成销售人员的一日工作流程,并用分之合智能化日考核将其落地。从而形成企业的狼性营销团队。以此破解企业把销售额高低寄托在销售总监和个别销售英雄身上的尴尬局面。
             因为企业的销售额不能靠销售总监,必须靠狼性营销团队。从人性角度看每个人、每天都在变化,所以每个人都不可靠不太可靠!老板不懂销售,企业又形不成狼性营销团队,企业就永远被动。你聘一个营销总监就高枕无忧了?痴心妄想,如果这营销总监不行,那你的业绩就上不去;如果这个营销总监很行,那么你很难掌控他,或者掌控它的成本太高。所以企业必须像日本企业一样用营销模式和营销人员日工作流程打造狼性营销团队,让每天、每月、每年高销售额成为必然而不是偶然;让销售额和产能达到动态平衡。
    2)通过对本手册的考核及落地,立即快速的把普通销售人员由白纸变成绸缎,把每个销售人员都变成销售英雄
3.《采购工作指导手册》是采购主料、辅料、五金件、劳保用品、办公用品等采购人员每人一本的《采购工作指导手册》。
       本手册内容:采购人员采购操作步骤;采购程序与规则及标准;采购日工作流程;采购管理体系及监督体系等等。
 本手册目的及作用:
    1)从源头上开始杜绝产品质量、杜绝延误交期、杜绝高成本、高费用。
    2)解放只有老板姑姨娘舅才能采购的恶性循环关系圈,因为越是老板的亲属采购出的问题越多。如果通过对《采购工作指导手册》执行人的检查、抽查、考核、培训,就可以实现人人都采购,但采购不会也不可能出问题;那么就能遏止企业采购过程中的所有腐败问题,让企业经营和管理顺风顺水、风清气正。让贪污、吃回扣等不正之风曝光率达到100%”。因为企业就没有检查、抽查、考核解决不了的问题。如果企业出了问题,要么是没有检查、抽查、考核;要么是检查、抽查、考核不科学、不完善;要么是检查、抽查、考核流于形式
4.《班长管理及业务工作指导手册》班长是指企业的兵头将尾;是指不同工序的每个班长人手一本的《管理及业务工作指导手册》


  班长以上的管理者均有两大职责体系即:管理职责体系及业务职责体系。层级越高的管理者管理职责比重越大,层级越低的管理者业务职责比重越大。
  本手册内容:管理就是六位一体,管理者就是要做到六位一体目标要清;方向要正;方法要会;机制要准;检查要狠;结果才超
  管理者只有做到了这六位一体才叫学会了管理,才懂得了管理,才能管理,企业的管理才能顺风顺水,这是正宗的规范化管理、科学管理、精细化管理、精益管理,这是管理的真谛。否则就是粗放式管理,就是靠管理者的经验管理。
  书写、提炼、落地各级管理手册共分六章:


第一章 目标要清——又叫目标管理” 

    是指作为班长、车间主任、五大总监及总经理要清楚公司的战略目标,如销售目标、利润目标、生产目标、研发目标、财务目标、人资目标、运营目标等。并把公司的总目标分解到每个部门,分解到五大总监,分解到每一天。然后通过分之合日考核把分解到每一天、每一个人头上的目标落地。换句话说:为什么要管理,为了完成公司的总体战略目标才需要管理,否则管理就失去了它存在的意义。 
     第二章 方向要正 
    假如你在上海,你要出差去北京,那北京就是你的目标,目标清楚后你坐火车去北京,那火车本身已给你设定了方向,如果方向出错,就会离目标越来越远;如果你开汽车你要用导航仪为自己设定方向。同理可证企业任何战略目标的完成,即使清楚了目标,如果方向不准确,你也完成不了公司的战略目标。那么这个方向是指企业的《企业文化——行为背后的思考逻》落地过程。 
     第三章 方法要会 
    是指完成目标的操作步骤、具体方法和标准,通过四图一则一暴系统找出并固化。
     第四章 机制要准 
    是指完成目标的激励机制要准确。机制是用来调整一个群体或几个群体完成企业目标的天平,是思维和行为的矫正器。企业的一切问题必须运用机制调整才能解决,它是企业血栓的支架。机制是所有工作兵马未到,粮草先行的粮草;机制是团队建设的神经线,是团队一损俱损、一荣俱荣的核心点;机制是使各方核心利益都能得到最大化的均衡器!如果各方利益达不到最大化就会最小化。同时只有一方利益的最大化都是短暂、短效的最大化。机制是一把钥匙解千把锁。机制要素是矛盾体,既对立又要通过考核进行统一。没有各方利益的统一,此问题最终还是问题,不可能得到解决。 
      第五章 检查要狠 
    是指确定了目标,找准了方向,做出了解决方案和机制后检查、抽查、考核要狠!要严格执行高标准、严要求,否则也完不成企业的战略目标。 
      第六章 结果才超 
  通过《比学赶帮超日工作计划落地卡》的落地超额的完成企业的战略目标。这就是彼德·德鲁克的《管理的实践》的全部内容;是戴明的PDCA管理的精髓。
   以下各级管理者手册在《规范化管理暨精益生产方式》课程里会一一教给企业如何提炼、如何编写、如何落地,由于篇幅原因就不一一赘述。


5.《车间主任管理及业务工作指导手册》;
6.《文化思想总监管理及业务工作指导手册》;
7.
《运营总监管理及业务工作指导手册》;
8.
《人资开发总监管理及业务工作指导手册》;
9.
《财务及准总监管理及业务工作指导手册》;
10.
《审计反腐总监管理及业务工作指导手册》;
11.
《总经理管理及业务工作指导手册》等。


标准化暨精益生产方式-分之合智库


      共11本系列经营管理指导丛书,根据企业规模大小、工序多少,字数为70——200万字,才能覆盖企业管理的361°。这就是沃尔玛内部一米七厚的《经营管理手册》;杜邦内部的《工作指导手册》;京瓷内部系列《经营丛书》;松下内部的《经营管理丛书》。这也是这些世界五百强的核心竞争力。
  所以松下说:一个天才的企业家总是不失时机把员工的教育摆在最重要的议事日程,因为教育是企业问题的杀手锏,一旦拥有它,企业存在的问题95%就会迎刃而解,所以只有那些笨蛋和那些想把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。
      学生上学的根本是课本,解决企业问题的根本是各个层级手册的科学性、系统性、落地性。其实你与同行之间的竞争就是手册的竞争!它更是企业复制、克隆的基因!
      事实上,已不存在要不要规范化管理的问题,而是要么你的企业在规范化管理的基础上行稳致远;要么抛弃规范离破产渐行渐近。这已是所有大型企业、中小民营企业能否做强、做大、做久的命根子;这也是150年来经过欧风、美雨、日霜验证过的真理。它就像太阳每天东升西落一样按规律运转,它不会由着企业的任性停顿、慢转或快转。无论老板有多大能耐、企业有多大规模、利润有多高,即使你能摆平政府、摆平银行,但你对他却无可奈何,只能顺应他,这就是顺者昌,逆者亡的真相。
      总而言之,企业有标准才有利润,没标准就没利润,标准低利润就低,标准高利润才高;标准混乱必定导致经营就不善、管理就混乱、亏损风险。

      

其实你与同行之间的竞争就是标准的竞争


      从二战历史看,我们终于明白,赢得第二次世界大战胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林,而是泰勒。泰勒的科学管理原理标准体系掀起了现代史上的第一次生产力革命,大幅提升了体力工作者的生产力。
      第二次世界大战期间,美国正是全面运用了泰勒更聪明地工作方法,这个方法就是规范化管理、科学管理、精益生产方式,才使得美国体力工作者的生产力、产品质量、研发等远超其他国家,美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多——这才是二战胜利的坚实基础。这更是当今欧、美、日企业生产力、高科技、研发、创新远超我们中国的核心基础和企业发展平台。
      历史一再证明,越是革命性的思想,越是科学的方法,其价值被人们所认识越需要漫长的过程。但可悲的是,在欧、美、日科学管理成熟的时间是1911年,然而,105年后的今日,中国企业对其理论、操作步骤、落地方法仍然知之甚少,知者也只能雾里看花、水中望月。表面上,造成这种现状的原因与科学管理、规范化管理、精益生产方式的出身有关。对于这样一个舶来品,很多人还未听几句就迫不及待地讨论洋理论在中国市场水土不服问题。根本原因在于科学管理、规范化管理、精益生产方式倡导的理念、方法不仅与中国老板固有的思维模式和观念存在巨大的冲突和截然不同的想法。
      更重要的是中国企业一旦提炼出了规范化管理体系并361°的落地,那就给企业部分高管、中层、员工的私欲、私利、不作为、慢作为、假作为、乱作为、胡作为、恶作为做了绝育手术
      最初这部分人不清楚规范化管理的功效时,全部举手赞同,但一旦裸露出规范化管理提炼和落时真相时,这群人会群起而攻之!甚至和咨询师、服务的老师大打出手!如果董事长没有一个坚强的意志和百折不挠的决心,或者偏听偏信就不要投入这个时间搞什么规范化管理而最后既害了企业也害自己!
      "殊不知规范增一寸,财富增一丈;规范增一寸,薪酬增一丈因为只有对企业进行规范化管理、科学管理、精细管理、细节管理,而不是粗放管理,企业才能行稳致远,才能避免在经济下行、经济危机的背景下破产。才能让企业做强、做大、做久;让员工物质和精神两方面得到真正的幸福。


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