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为什么你的生意越来越难做了?

文章来源:分之合智库

分之合北京公司

发表时间:2017-07-25

分之合北京公司

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这几年身边很多实体老板都说生意越来越难做,市场环境变化了,多少工厂倒闭了,多少门店关掉了。那问题来了,到底是生意难做了,还是做生意的人有问题了呢?


有人说是因为互联网的发展大家都上网购物了,也有人说是因为市场竞争越来越激烈了,还有人说是因为成本不断上涨挤压利润快撑不下去了,更有人说是地方政府支持不够了,反正大家都有自己的解释去为自己找理由。


事实究竟是怎么样的呢?

这次我们来聊聊中国的实体行业转型的问题,今天这套知识量很丰富,希望你能打起十二分精神来阅读,这套思维逻辑基本适用于大部分的行业。



开始前我抛几个问题给你思考下:

1、为什么有的工厂四处筹钱持续投入,而利润却越来越低,而有的工厂采购大量设备却不用花多少钱,效益还越来越好?


2、为什么有的装饰公司业务一直发展不起来,而有的却可以免费给客户做装修,还年营业额上千万?


3、为什么同样经营红酒,有的人苦苦寻找客户,而有的人几个月就借由红酒经营起一个年收入上千万的会所?


这些问题我今天不说答案,你先思考思考原因,我们开始展开今天关于为什么很多人觉得生意难做的讨论。


前阵子有篇报道,描述的是深圳华强北,曾经是全球最大的手机批发市场,如今一片萧条的样子。同时对比北京中关村,当年全国最大的电脑市场,如何从繁荣到凋零再到转型的过程。

看完之后感触颇深,因为那些年我也走这些地方,看过他们的繁荣盛景,也见识过很多人在里面的暴富神话。



今天开篇,首先讲几个经济学概念,第一个是“投资效益递减规律”,资本的利润率随着投资的增加而不断下降。不太好理解对不?简单来讲,一门生意好做,就会有很多人跟进投资,投资的人多了,市场一旦趋向饱和,竞争也越来越激烈,获得客户的成本也越来越高,利润率会持续下降,投资的回报率逐步递减。


为什么企业越来越难做?-分之合智库


【社会平均利润率】


介绍第一个重要概念:社会平均利润率


每个行业都会有一个利润的红利期,这个阶段的行业平均利润率比较高,比如最早在中关村卖电脑的那群人,组装一台电脑的利润那是很高的,一台电脑卖几千上万元,帮别人装一台电脑最高可以赚几千块,随着进入这个行业的人越来越多,竞争越来越激烈,市场开始趋向饱和。


最早在马路边派小卡片都能找到很多客户,现在投大量广告也未必有什么效果,对不对?客户获取成本变高了。现在呢,组装一台普通电脑一般就剩三四百块利润了,也就是说,组装电脑这门生意的社会平均利润率下降了,继续采用原有的方法对市场追加投资,对组装电脑这个行业的利润率影响非常小,甚至还会挤压和降低利润。


然后市场的需求也发生了变化,比如以IPHONE为代表的智能手机开始崛起,这个行业开始发生萎缩,立刻趋向饱和。


"除了竞争激烈导致社会平均利润率下降了,还有一个重要的概念,是信息透明度和对称度变高了,交易过程的本质是基于双方信息不对称,以及满足相互需求而产生的"


这句话怎么理解呢,每个人对于产品的价值感知,大多数时候是基于心理需求以及经验出发,表现为对产品价格的心理认可。


比如以前大家都觉得电脑是个高科技的东西,虽然那时候配件成本不低,但是大家可以购买和了解的渠道也不多,所以觉得一台电脑几千上万的价格很合理,这个阶段行业的平均利润率非常高,很多人都是由此发的家,就好像京东的刘强东,最早就是在中关村做光盘批发起家的。


随着信息的透明化,加上互联网越来越发达,各种配件的价格大家上网一查就有了,信息不对称的情况发生了剧烈的变化,所以大家就开始觉得,这摊生意原来的模式越来越用难做了,对不对?


一般在行业的上升期,只要市场的需求红利足够大,大家都没什么感觉,一旦市场需求来到瓶颈期或者发生了变化,一直用传统模式经营的老板们,立刻就开始感受到压力了,这种情况最先感受到压力的,往往是在渠道上,然后沿着产业链的上游一路影响上去直到原材料,形成了一个产业的连锁反应。


所以你可以看看北京中关村和深圳华强北过去十年的情况,再看看他们上游的连锁反应,也就能大致想象这几年整个电子产业发生的剧烈变化了。


为什么往往上游工厂反应比较慢,其实也正是因为他们对市场信息的透明度把控能力不足导致的,各种低附加值的加工环节企业在市场的变化中随波逐流,一旦业绩下滑,大家首先就会想着如何寻求更多的渠道和业务去保持原来的业绩,却不想其实环境已经发生变化了,自己的企业如果模式不变,就会处在被淘汰的边缘直到倒闭。


所以,首先一个必须要明确的观点是,实体行业剧烈变化的本质,与互联网没太大关系,互联网只是提供了一个加速信息透明化和信息对称的这么一个渠道,让社会平均利润率比以往更快的速度回归理性值,部分行业的暴利时代提早结束了。


为什么企业越来越难做?-分之合智库


了解这两个经济学概念后,我们来看看中国当前金融业的情况。资本的流向是经济发展的风向标,资本永远是向着获利最快的领域流动。这两年来大量资本迅速流向房地产,把中国的房价抬到了一个普通人难以触达的高位,实际上背后体现的正是实体经济的迷茫。


实体经济正在经历一场轰轰烈烈的升级革命,原有模式的社会平均利润率随着经济发展持续下降,竞争格局逐渐形成。


大部分行业内的传统企业,在自身商业模式不升级的情况下,再持续追加的投资是否真的能力挽狂澜?还是只是抱有赌徒心态,给自己挖更大的坑?


试想这种情况下,如果这些企业还想和银行拿钱,银行肯放贷吗?所以越来越多人感觉钱难拿,生意难做,接着抱怨中国经济不行。


人都是活在圈子里的,圈子的高度决定了自己的眼界,小区里的大妈抱怨肉越来越贵,感觉全中国民不聊生。


传统企业的老板们抱怨自己的生意难做,感觉全中国经济随时要崩盘了。殊不知,其实是自己的认知决定了眼界,也决定了自己企业的上升空间。


再看看中国房地产的这股疯狂劲,今年手里100万存款能买一套房子,明年买半套,到了后年买个厕所位,这个投资利润率远大于投资实业的回报,现在不买以后就得付出几倍的价钱买。


大家就更加躁动不安了,手里有点钱都赶紧拿出来买房怕贬值,真正盼着地产泡沫破灭全是买不起房的穷人们。房子虽然刚需,但本质上能买房的还是那群人而已,随着房价的上涨,这个人群正在逐渐缩小,天花板显然是存在的。


还是那句话,资本永远是向着获利最快的领域流动。这个现象的背后,正是中国实体行业的集体迷茫。这里我们拿出两个标志性行业来做分析,第一个是传统制造业,第二个是传统门店。


【微笑曲线】

卢万通老师讲过在制造业领域里一个著名的理论叫“微笑曲线”,曲线的左边是研发,曲线的右边是渠道,中间最低点就是制造业,它代表的是低附加值、弱抗风险能力以及高劳动密集环节。


这里我举两位朋友的例子。


1.朋友老张有家玩具加工厂,一直以配件加工的订单为主,以前生意很好做,订单一直应接不暇,规模逐年扩大,工厂机器每天不停歇,厂里有上百位工人日夜不停地赶货。


突然从前几年开始,订单量逐年骤减,企业突然就变得游走在生存边缘,工厂有一半以上的设备闲置起来,工人也剩下了二三十人,还经常做做停停,那是现在的小孩子们不玩玩具了吗?


2.朋友小李以前是玩具设计师,一直在大公司里担任设计总监,后来自己出来做了工作室,把设计出来的作品版权出售给原来的公司,等公司把产品做出来了,再重新拿授权回来进行销售。


从一开始合作一家公司到合作十几家公司,后来老东家因为经营不善资金链断裂倒闭了,而小李现在的生意却越做越大。


大家可以看到这两位朋友经营上的区别,中国的众多制造业长期处于这个曲线的最底端,一点风吹草动就惴惴不安,国外的企业就没有这样的迷茫期吗?肯定有!


时代发展太快,消费升级迭代速度也太快,但是企业老板们缺乏合适的适应期去调整和升级自己的认知,这称为“认知升级速度”滞后,他们还没从过去那个暴力赚钱节奏下缓过来,更没法及时调整企业的商业模式及发展方向。


前年我与一位经营传统工厂的企业家朋友在聊天,建议他引进一套更先进的经营模式,不然这个行业可能很快就有危机,他答复是,这个行业大家都这样干,而且现在订单都生产不完,哪有时间去想其他。


没到那个时候大家都不会去考虑这些问题。结果两年后这个行业里倒闭了一大半企业。他这句话在当时没什么问题,但是它的背后其实反映的正是产业链上游工厂对终端市场的反应滞后性。


比尔·盖茨有一句话说得很精辟:人们经常高估两年能发生的变化,却往往低估五年能发生的变化。


低端制造环节一直向着成本更低的地方转移,而成本红利的消失,则直接导致了众多不具备核心竞争力的传统制造企业的集体迷茫,其实不是行业不行了,而是这群跟不上时代的人该被淘汰了。

那第二个我们说传统门店,同样的也是存在“认知升级速度”的问题,线下门店作为传统流通渠道的最终载体,也就是最接近终端消费者的下游,曾经具备极其强势的话语权,如今我们却经常看到很多大牌关店潮的新闻,各种实体店老板们都在说生意难做,是不是实体店已经不行了?


这两年特别是微商们非常喜欢拿这个说事,一直炒作说线下实体店不行了,以后是移动互联网的未来。这里我没有任何贬低微商这个职业的意思,只是不认同这种不切实际的宣传。


实体店的大量倒闭跟互联网的关系是什么?刚才我们提到了信息透明度和对称度的问题,以前很多实体店其实主要就是利用信息的不对称,在社会平均利润率较高的时期大把大把地赚取利润。


但是这种门店的存在价值不具备独特性,所以互联网的出现,加速了信息透明度和对称度的变化,这部分不具备实际竞争力的门店也就迅速被推向了风口浪尖。


在这里有个重要的概念你必须要先清楚,无论是独立网站,还是淘宝天猫店,抑或是实体门店,本质都是“用于购买客户流量,并实现销售转化和服务的场所”,为什么你要去开一家实体店,因为在线下你能在付出房租、物业、人力、市场成本之后,相当于买入线下的人流量,并在店内达成成交或服务。


那你开一家网店的本质不是一样吗?你也要付出你的时间成本,仓储成本,管理成本,最重要的还有购买流量的市场成本。


为什么企业越来越难做?-分之合智库


所以,互联网的本质只是一个渠道,他的本质和实体门店无异,只是一个“用于购买客户流量,并实现销售转化和服务的场所”,早期的实体门店和互联网一样,都具备有极大的流量成本红利,低廉的店租,较低的人力成本,大量的客流,再加上信息的不透明和不对称,让实体店的老板们赚到了第一桶金。


然后随着流量获取成本的上涨,再加上可替代渠道(比如互联网的冲击),在没有提供额外附加价值,或者没有商业模式创新的情况下,自然渐渐丧失优势。


早期的互联网同样具备有极大的流量红利,迅速冲击着相似度极高的实体门店,而如今的互联网渠道成本已经和实体门店越来越相似,高昂的客户获取成本居高不下。


以我自己的操盘一个项目为例,十年前通过网上获取一个客户咨询的成本是5元,而现在获取一个客户咨询的成本是80-100元,甚至有时是几百元不等,几年时间翻了几十倍,但是行业的平均利润率却也发生了一定程度的下降,不过由于我们一直根据市场调整和升级商业模式,所以依旧活得很健康。


所以实体门店难做的本质你就看明白了,其实是那一类缺乏核心竞争力,也没有提供附加价值的传统门店已经来到了面临淘汰的时期,这是自由竞争的必然结果。


举个服装行业的简单例子,服装门店主要分为品牌店和买手店两种,品牌店大家都很好理解,从ZARA到361度各种档次的品牌店,而典型的买手店就是你平时能看到的街边店或者设计师店,也是各种档次都有,甚至部分高端买手店比起绝大多数品牌店要牛逼得多。


我们来分析一下买手店吧,为什么他们叫买手店,因为店里的商品大都是老板凭自己的眼光去挑选采购回来的,销售的商品都带有老板自己强烈的个人喜好。


而这种店为什么能一直活得很好,正是因为其精准定位,老板自己的风格喜好其实正好覆盖了那一群喜好同类风格的客户,买手店提供的核心价值,正是为这些客户提供了一种非常棒的选品导购体验,再加上老板与客户之间通过多次沟通达成的默契和了解,甚至能记住每一位常客的名字和兴趣,这些都是一家网店很难提供到的。


而无论互联网再怎么发达,人终究还是要出来活动的,只是部分行为模式正在发生改变。所以那些正在面临困境的传统门店老板们,如果没有认识到自己出了什么问题,“认知升级速度”跟不上,没有及时进行自我更新和学习,迟早就会惨遭淘汰,抱怨市场出了问题,抱怨中国经济出了问题,甚至说互联网破坏了实体经济,俗话说,好事不出门,坏事传千里,这种谣言就会被无限放大。


随着这些低端门店的逐步淘汰,我们也开始看到实体门店的升级方向,正在向“分布集中化,产品风格化,重度体验化,高度个性化”四个方向升级。


特别是重度体验化,你看看目前商业综合体内主要的引流业态就可以理解,比如影院,餐饮,KTV,亲子等业态,为商业综合体带去了持续稳定的人流量,商业综合体内部的合理布局,本质上是如何设计流量转化的运作思想。你想想看,这与互联网的流量思想是不是极其相似的?


商业思想的本质是相同的,无论是线上和线下,更无论社会如何发展和运作,你可以看到,实体经济正在转型升级,它的背后是消费升级,是对人们新生活方式的一种主动适应与自然淘汰。


中国各个行业的的创业门槛正在变得越来越高,部分行业的竞争格局逐渐形成,但是机会永远广泛存在。


每一个新的产业背后都会产生大量的商业缝隙,每一个旧的行业背后都会有无数商业模式升级的可能性,只是对创业者的综合能力要求变得越来越高。


所以我们一直强调,鼓励创新,但不支持盲目的创业。这也正是为什么我一直鼓励,像做实验一样创业,以快速试错为核心,以成功创业为目的的经营价值观。


中国大部分企业的困境其实并不是技术创新不足,更多的是商业模式上存在问题,是经营方式落后的问题,技术创新与商业模式创新是相辅相成的。


以前我们知道很多汽车可以一键启动,但是基本没什么人会在单车上安装一键解锁的功能对不对,所以也不会有企业去生产和制作这样的产品。但是随着共享单车的突然爆发,不但老旧的自行车产业链从凋零到繁荣的华丽转型,同时背后还崛起了一个智能单车锁的新产业。


那你认为,究竟是智能单车锁的发明创造了共享单车的商业模式,还是共享单车的商业模式推动了智能单车锁的发明呢?


所以,为什么很多人觉得生意不好做了?本质其实是消费者的需求在升级,消费者的行为模式在发生变化,过去的商业模式正在发生颠覆,死掉的都是该死的。


分之合智库认为不是生意不好做了,是你的商业模式该改变了。这几年来实体经济正在快速转型升级,特别是大量涌现的新商业模式,让我们见到了经营智慧的魅力,以及对技术创新形成的巨大推动。


与此同时,我们在过去26年的时间内,通过分之合经营管理模式,持续帮助了很多企业进行商业模式重构升级,并且也取得了丰硕的成果。


发展是硬道理,硬发展是没道理。不是生意不好做了,是你早该改变了,没有一个企业的死亡是因为外部原因所致,摧毁一个企业的力量从来都是来自内部。


所以,我们将以“用分之合经营模式解决企业经营管理中的病痛”作为基本使命,以“为工商企业服务,为员工造福”为愿景。

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关键字: 分之合经营管理咨询分之合暨阿米巴卢万通企业案例

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